『代表津村の未来を創る事業戦略コラム』について

このコラムは、代表取締役である私、津村 元英が執筆しております。
衰退産業だった事業から、大きく転換した想いや、悩みなど
これまでの経験について、シュンビンの歴史の流れと共に、

お話しできればと思います。
ちょっとした何かのきっかけになれば、大変嬉しく思います。

HISTORY

1.フィロソフィ導入をためらわせた「恐怖」との決別

2009年に稲盛さんの盛和塾に入塾し、稲盛さんの経営哲学を学びました。

その中で、フィロソフィという行動指針を稲盛さんが用いていて、それが、

京セラ発展の原動力になっていて、塾生でも、それを採用され、

良い経営をされているということがわかりました。

実は、それ以前も、行動指針のようなものはつくっていたんです。

でも、フィロソフィのような人間の本質のような、嘘をつくなとか、人の為にとか、

人間としての正しさまでは踏み込んでいなかった気がします。

それで、このフィロソフィを会社として導入するか？ということで、相当悩みました。

社員が受け入れてくれるか？というのもありますが、それ以上に、

社員からどう見られるか？という恐怖があったと思います。

「偉そうなことを言っているが、お前はできているのか？」というようなことです。

いや、直接的には言わないまでも腹の中では思っているんじゃないか？とか・・

しかし、それを怖がって出さないということは、結局は、自己本位な防衛本能じゃないのか？

真に社員のために思うならどうすべきなのか？と自分に問うて、結局は導入の意志を固めました。

2.形骸化させないための3つのポイント

それで、フィロソフィ導入のポイントですが、３つあります。

１つめは、上ともつながるのですが、まず、自分もできていないということを正直に認めて、

社員と一緒に学ぼうという謙虚な姿勢を持つということです。

２つめは、フィロソフィを、人を動かすツールとして使わないということです。

これを使って社員のモチベーションを上げようとか、業績を上げようとかでなく、

本当のその人のキャリアや人生が良くなってほしいと思うということです。

３つめは、これは人によるとは思いますが、いきなり、完全なものを求めないということです。

例えば、現在、シュンビンのフィロソフィは78項目あるのですが、

一番最初は20項目ぐらいでした。私の場合は、徐々にして良かったとは思っていますので、

大上段に、全部しなければいけないという「ありき」はしなくてもいいんじゃないかと思います。

あと、フィロソフィも、原理原則の本質的なものですが、

経営に活かせるようにということで、具体的に書いています。

なので、どうしても時代の流れで表現が不適切になったりすることもあるので、

そこは柔軟に変えてもいいと思います。

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